Hoe bereid ik mijn organisatie voor op economische impact van oorlog?

De beelden vanuit Oekraïne zijn hartverscheurend. Maar achter het menselijk leed schuilt een harde economische realiteit: oorlog heeft directe en verstrekkende economische gevolgen voor organisaties wereldwijd. Ondernemers kunnen zich voorbereiden door naar alternatieve leveranciers te kijken en extra producten op voorraad te houden. In deze instabiele tijd is het belangrijker dan ooit om voorbereid te zijn op onverwachte gebeurtenissen.

Denk je dat jouw organisatie immuun is voor de economische schokgolven van oorlog? Dat dachten de Nederlandse fruittelers ook – tot ze plotseling hun appels niet meer naar Rusland mochten uitvoeren tijdens de sancties van 2014. Veel bedrijven worstelen met verstoringen in aanvoerketens, waarbij kleine verstoringen grote gevolgen kunnen hebben – als een klein onderdeel niet geleverd kan worden, staat het hele productieproces stil.

Deze realiteit vraagt om een fundamenteel andere benadering van risicomanagement. Waar we vroeger dachten in lokale crises, moeten we nu anticiperen op geopolitieke schokken die onze bedrijfsvoering in een klap kunnen ontwrichten. Hoe bereid je je organisatie hier nu op voor?

Geopolitieke risico's herkennen: van lokaal naar globaal denken

Oorlog begint vandaag niet meer bij de grens. Het begint in jouw supply chain, in jouw energiekosten, in de volatiliteit van grondstofprijzen. Bedrijven worden geconfronteerd met forse prijsverhogingen van grondstoffen, halffabricaten en energie, wat bijdraagt aan inflatie. De vraag is niet óf geopolitieke spanningen jouw organisatie zullen raken, maar wanneer en hoe hard.

Wat maakt deze nieuwe realiteit zo verraderlijk? Het zijn niet alleen de directe handelsrelaties die verstoord raken. Handel kan indirect last krijgen van oorlog omdat productie vaak in kleine stukjes wordt gehakt en elk stukje in een ander land wordt gemaakt - dit wordt een mondiale waardeketen genoemd. Een conflict aan de andere kant van de wereld kan plotseling betekenen dat jouw kritieke onderdelen niet meer geleverd worden.

De slimme organisatie anticipeert op deze 'domino-effecten' door haar afhankelijkheden in kaart te brengen. Waar zitten jouw kwetsbaarheden? Welke leveranciers zijn cruciaal? Welke alternatieve routes bestaan er? Dit zijn vragen die je niet kunt beantwoorden als de crisis al uitgebroken is.

Crisissystemen ontwikkelen: van reactie naar proactie

75% van effectief crisismanagement vindt plaats vóór de crisis uitbreekt. Deze paradox wordt vaak onderschat: de organisaties die crises het beste overleven, zijn degenen die er het meest op voorbereid zijn. Maar hoe bouw je die voorbereiding systematisch op?

Een crisis is geen verlengstuk van normale bedrijfsvoering. Het is een fundamenteel andere situatie die vraagt om andere vaardigheden, andere structuren, andere besluitvormingsprocessen. Elk plan sneuvelt bij het eerste schot van de vijand - professionals moeten voorbereid worden op instabiliteit en discontinuïteit. Wendbare en veerkrachtige organisaties overleven, niet per se de grootste of slimste.

Effectieve crisisvoorbereiding begint met het ontwikkelen van 'muscle memory' - getrainde reacties die automatisch geactiveerd worden wanneer de druk toeneemt. Dit betekent regelmatige scenario-oefeningen, duidelijke escalatieprocedures en een crisisteam dat weet hoe het moet opereren onder stress.

Bedrijfscontinuïteit waarborgen: operationeel overleven

Bedrijfscontinuïteit tijdens oorlog gaat verder dan gewoon 'de deuren openhouden'. Het gaat om het waarborgen van kritieke processen terwijl alles om je heen instort. Veel bedrijven worstelen met verstoringen in aanleverketens waarbij kleine verstoringen grote gevolgen kunnen hebben - als een klein onderdeel niet geleverd kan worden, staat het hele productieproces stil.

De sleutel ligt in het identificeren van wat werkelijk kritiek is voor jouw organisatie. Niet alles wat belangrijk lijkt, is ook essentieel voor overleven. Door je te focussen op de absolute kern van je bedrijfsvoering, kun je resources concentreren op wat er echt toe doet wanneer de druk toeneemt.

Maar bedrijfscontinuïteit in oorlogstijd vereist ook moed om drastische beslissingen te nemen. Misschien betekent het tijdelijk stoppen met bepaalde activiteiten, het snel heroriënteren van je dienstverlening, of het nemen van financiële risico's om kritieke voorraden aan te leggen. Het is management met een oorlogsmentaliteit - snel, besluitvaardig, en gericht op overleven.

Leiderschap onder oorlogsdruk: van manager naar commandant

Oorlog transformeert niet alleen je bedrijfsvoering - het transformeert ook de eisen aan leiderschap. De managementvaardigheden die je in normale tijden succesvol maken, kunnen plotseling contraproductief worden. In oorlogstijd heb je leiders nodig die kunnen functioneren onder extreme onzekerheid en druk.

Militaire leiders weten iets dat veel bedrijfsleiders nog moeten leren: echte kracht ontstaat niet door controle, maar door het nemen van verantwoordelijkheid voor alles wat er gebeurt. Als bommen en granaten om je heen vallen, is er weinig tijd om te analyseren - dan is het fijn dat je kunt handelen op basis van getrainde scenario's.

Dit betekent niet dat je als dictator moet gaan leiden. Integendeel - het vraagt om een vorm van leiderschap waarbij je team het vertrouwen heeft dat er beslist wordt, ook in onduidelijke situaties. Het vraagt om transparantie over wat je wel en niet weet, en om de moed om fouten te maken en daarvan te leren.

Risicomanagement als overlevingsstrategie

Traditioneel risicomanagement gaat over het voorkomen van problemen. Oorlogsrisicomanagement gaat over overleven terwijl problemen zich voordoen. Het is een fundamenteel andere mindset die veel organisaties nog moeten ontwikkelen.

Effectief risicomanagement in oorlogstijd begint met het accepteren van onzekerheid als nieuwe realiteit. Velen moeten drie lastige vragen beantwoorden: waar zitten cruciale onderdelen in bedrijfsprocessen, wat zijn de gevolgen als die uitvallen, en welke alternatieven zijn er? Het gaat niet meer om het elimineren van risico's, maar om het bouwen van organisaties die bestand zijn tegen schokken.

Dit vereist een ander type denken - scenario-denken in plaats van plannen-denken. Je kunt niet voorspellen wanneer en hoe een conflict uitbreekt, maar je kunt wel nadenken over hoe je reageert op verschillende scenario's. Wat doe je als je belangrijkste leverancier plotseling wegvalt? Hoe zorg je voor liquiditeit als betalingen uit bepaalde landen stoppen? Hoe behoud je je team als mensen geëvacueerd moeten worden?

Scenario's en noodplannen: van theorie naar praktijk

Noodplanning voor oorlog is geen academische oefening. Het is een praktische voorbereiding op situaties die je hoopt nooit mee te maken, maar waar je wel voor moet klaarstaan. De beste noodplannen zijn niet de meest uitgebreide, maar de meest uitvoerbare onder stress.

Effectieve noodplanning begint met het ontwikkelen van verschillende scenario's - van 'lichte verstoring' tot 'volledige ontwrichting'. Voor elk scenario heb je specifieke acties nodig die snel geactiveerd kunnen worden. Dit betekent niet dat je voor alles een plan moet hebben, maar wel dat je weet hoe je snel kunt schakelen tussen verschillende 'modi' van opereren.

De kracht van goede noodplanning ligt in de flexibiliteit. Systeemschokken zoals pandemieën en oorlogen hebben effect op veel organisaties - specifieke gevallen kun je niet voorzien, maar in algemene zin kun je wel over systeemschokken nadenken. Het gaat om het ontwikkelen van organisatorische reflexen die automatisch geactiveerd worden wanneer de situatie verslechtert.

Meer dan overleven: sterker uit de crisis

De organisaties die niet alleen overleven maar ook groeien tijdens crises, zijn degenen die verder kijken dan pure overleving. Ze zien mogelijkheden waar anderen alleen problemen zien. Stakeholders zullen je niet kwalijk nemen dat je in een crisis belandt, maar wel hoe je ermee omgaat. Klanten lopen niet weg vanwege een incident, maar wel als je niet goed reageert.

Dit betekent niet dat je opportunistisch moet worden in andermans leed. Het betekent wel dat je kunt anticiperen op veranderende behoeften en nieuwe kansen die ontstaan. Misschien vraagt de markt plotseling om andere producten of diensten. Misschien ontstaan er nieuwe samenwerkingsmogelijkheden. Misschien kun je je concurrentiepositie versterken door beter voorbereid te zijn dan anderen.

De economische impact van oorlog is niet alleen destructief - het is ook transformatief. Organisaties die deze transformatie omarmen en er actief mee omgaan, komen sterker uit de crisis. Zij hebben niet alleen overleefd, maar ook geleerd, gegroeid, en zich aangepast aan een nieuwe realiteit.

Jouw organisatie hoeft niet het slachtoffer te zijn van geopolitieke omstandigheden. Met de juiste voorbereiding, het juiste leiderschap en de juiste mindset kun je deze uitdagingen omzetten in kansen voor groei en versterking. De vraag is niet of de volgende crisis komt, maar hoe goed je erop voorbereid bent.