Organisaties liggen steeds vaker onder vuur. Issues en incidenten zijn aan de orde van de dag en worden in de media breed uitgemeten. Een crisis is niet te voorspellen, maar Veurman beschrijft in haar boek Geen paniek! wel een aantal kritische factoren die aangeven waarom een incident de potentie heeft om uit te groeien tot een crisis. Elementen van een crisis op organisatieniveau zijn meestal hetzelfde. Er is altijd sprake van een verrassingselement, gevolgd door een verwarrende episode. Is het niet de gebeurtenis zelf, dan is het wel het onverwachte tijdstip. Er treedt verlies van controle op. De buitenwereld wordt plotseling de drijvende kracht.
informatiebehoefte
In een crisis is de informatiebehoefte enorm. De meeste crises hebben een financieel-economische achtergrond of betreffen een product of dienst van een bedrijf. Maar geen crisis is hetzelfde. Een crisis kan razendsnel uit de hand lopen door speculatie. Omdat de tijdsdruk hoog is, worden veronderstellingen ineens als waarheid opgevat. Daarom is het essentieel om als organisatie snel – binnen 24 tot 48 uur – te reageren op een plotseling ontstane crisissituatie. Gebeurt dit niet, dan kan een organisatie forse reputatieschade oplopen die lastig te herstellen is. De auteur geeft daar verschillende voorbeelden van. Volgens de bekende Amerikaanse investeerder Warren Buffet duurt het twintig jaar om een solide reputatie op te bouwen, en maar vijf minuten om deze te ruïneren. Een bekend gezegde luidt: een goede reputatie komt te voet en gaat te paard.
Reputatie
Reputaties zijn kwetsbaarder dan ooit. Een cyberaanval, een boze oud-medewerker, een conflict met de toezichthouder, gedoe in de Haagse politieke arena – kortom, stakeholders zijn kritisch. Via social media verspreidt negatieve publiciteit zich met de snelheid van het licht. Om als organisatie een sterke reputatie bij haar stakeholders op te bouwen, gelden de volgende zes ambitieniveaus. Allereerst is zichtbaarheid noodzakelijk. Verder zijn wezenlijk: een onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten, authenticiteit (dat oprechtheid en geloofwaardigheid aangeeft), transparantie (dat staat voor openheid in handelen), consistentie (dat betekent: consequent zijn), en onder responsiviteit wordt verstaan: adequaat en snel reageren op een plotseling ontstane crisissituatie.
RepTrak-model
Een reputatie bouw je niet op als afdeling communicatie, maar vanuit de organisatie als geheel. De reputatie van een organisatie is meetbaar met het wereldwijd bekende RepTrak-model, ontwikkeld door de Nederlander Cees van Riel, dat een zevental drijfveren in kaart brengt. De eerste drijfveer heet Product en Dienstverlening. Vervolgens zijn de andere drijfveren: Innovatie, Werkgeverschap, Burgerschap, Leiderschap en Financiële prestaties. Het RepTrak-model maakt besluitvorming meer datagedreven. Zo is het reputatieconstruct tussen verschillende organisaties onderling getalsmatig te vergelijken.
De reputatie van een organisatie is niet alleen via traditionele media te monitoren, maar ook via social media. Een voordeel is dat social media direct toegang geven tot klanten, zonder tussenkomst van een marketeer of journalist. Maar de andere kant van de medaille is dat een enkele X-post, like of share aanzienlijke reputatieschade (immateriële schade) kan opleveren. De vraag is: hoe daarop te reageren als organisatie? De praktijk leert dat reputatieschade te beperken is door beheerst te reageren: wees eerlijk, transparant en menselijk – dat is de basis voor vertrouwen.
Veurmans boek bevat vele voorbeelden van peperdure blunders met een reputatiecrisis tot gevolg, die in een aantal gevallen tot reputatieherstel leidden door adequaat ingrijpen van de getroffen organisatie. Ze geeft in haar boek veel standaardregels en staat boordevol tips die zo één-op-één zijn over te nemen.
Vertrouwen
Crisiscommunicatie bestaat voor 99 procent uit voorbereiding. Nadenken over crisisbeheer is ook nadenken over het dagelijks functioneren. Identificeer risicofactoren die de organisatiereputatie kunnen bedreigen. Prioriteer de risico’s op basis van waarschijnlijkheid en ontwikkel scenario’s. Een wijze les: maak reputatiemanagement onderdeel van het strategisch beleid op bestuurs- of topmanagementniveau. Dat kan onder meer betekenen: proactief invalshoeken blijven zoeken om positieve (social)media-aandacht te krijgen. Zeker niet onbelangrijk is het vertrouwen koesteren en voldoen aan de verwachtingen van de meest relevante stakeholders.
Een reputatiecrisis is multidisciplinair (financieel, imagotechnisch, organisatorisch, juridisch) en is het best te bestrijden door vanuit de organisatie een crisiscommunicatieteam samen te stellen, dat bestaat uit een voorzitter/leider (liever niet de topman of CEO), een secretaris, een communicatiemanager en anderen die een zinvolle bijdrage kunnen leveren. De leider van het crisiscommunicatieteam moet het aanspreekpunt zijn voor alle informatie die over het desbetreffende issue gaat. Reputatieherstel vereist transparante communicatie.
Op de lange termijn is het nuttig om te onderzoeken of een reputatiecrisis schade heeft toegebracht aan het vertrouwen van toeleveranciers, afnemers, consumenten, opinieleiders, eigen medewerkers, aandeelhouders en overige stakeholders – om daar natuurlijk lering uit te trekken.
Van crisis naar kans
In haar boek legt Veurman ook uit hoe je van een crisis een kans kunt maken en illustreert dit met praktijkvoorbeelden van bekende merken. Zo stond Apple in de jaren ’90 aan de rand van faillissement, maar herstelde door te innoveren met producten als de iMac, iPod, iPhone en iPad. Lego leed begin deze eeuw een fors verlies. Ze besloten onder andere om licenties uit te geven, themaparken te openen, en de rode cijfers verdwenen. Starbucks financiële crisis hakte er behoorlijk in, maar het bedrijf bleef creatief en breidde haar productenpakket uit. Sindsdien domineert Starbucks de markt – van de VS tot China. Netflix was voorheen een dvd-verhuurbedrijf dat in verval raakte en weer succesvol werd door een streamingsdienst op te zetten met eigen tv-shows en films.
Ten slotte: gedegen risicomanagement kan reputatiecrises voorkomen. Veurman leert de lezer veel over de dynamiek rondom een crisis en het juiste doen in een noodsituatie. Als essentieel hulpmiddel bevat het boek een QR-code naar een Whitepaper Crisiscommunicatieplan om te downloaden. Geen paniek! – Eerste hulp bij crisiscommunicatie stond op de shortlist voor Managementboek van het Jaar 2025 en is een gidsend boek om met vertrouwen een reputatiecrisis te lijf te gaan.
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.